داستان سرآوا پارس
سعید رحمانی مدیرعامل شرکت سرآوا (صاحب اصلی دیجی کالا و کافه بازار)


تردیدی نیست در یک دهه اخیر هیچ نهاد سرمایه‌گذاری‌ای در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات کشور به اندازه گروه سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر سراوا موثر نبوده است.
این ونچر کپیتال جوان، جمع و جور و اغلب کم‌سر و صدا نه‌تنها ظرف سه سال توانسته جمعی از بزرگ‌ترین استارت‌آپ‌‌های حوزه فناوری ایران همچون دیجی‌کالا و کافه‌بازار را به سبد سهامش اضافه کند بلکه در عین حال به نحوی انکارناپذیر فرهنگ، تبلیغات و اهداف جامعه استارت‌آپی ایران را هم با شتابی بی‌سابقه دگرگون کرده است. ادبیات بین‌المللی، بالا رفتن اعتماد به نفس و ترغیب بازارها و صنایع غیر از فناوری به سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌‌های تکنولوژی طی سال‌های اخیر بدون شک از شیوه‌ها و ابزارهای هوشمندانه موسس و مدیرعامل این مجموعه، سعید رحمانی و تیم کوچک ولی دانش‌آموخته اطرافش تاثیر پذیرفته است.

برای بازشناختن گروهی که بسیار حرف و شاید هم انتقاد از آنها شنیده‌اید ولی کمتر این نوشته‌ها درباره خودشان بوده، یک روز گرم تابستانی راهی کمپ کوچک سراوا در پردیس شدیم. شما هم در این شرکت‌گردی داغ همراه ما باشید.

شرکت سراوا زمینه کاری: زمینه فعالیت سرمایه گذاری روی شرکت های استارت‌آپ
نیروی انسانی: ۱۲۰۰ نفر
سال تاسیس: ۱۳۹۱

سعید رحمانی بنیان‌گذار و مدیرعامل
شیوا سعادت معاون سرمایه‌گذاری
سهیل مقدم معاون فناوری
سعید باجلان معاون مالی
محمد سلطانی معاون حقوقی

تیم‌ها

آرمان خسروپور متخصص علم داده
بابک کبیری کارآفرین مقیم
پونه روستا تحلیلگر داده
حامد اخوان مشاور امور حقوقی
حوریه فراهانی مدیر حسابداری مالی
رضا محسنی مدیر سرمایه‌گذاری-رسانه و محتوا
روزبه حضرتی مدیر امور حقوقی
سجاد بهجتی مدیر بازاریابی محتوا
سولماز مشرق‌زمینی مدیر منابع انسانی
علی سمساریلر مدیر توسعه کسب‌وکار
غزل شیشوانی مدیریت محصول
فریدون افتحی مدیر آی‌تی
کاوه یزدی‌فرد مدیر بازاریابی
کاوه لطفی‌زاده مدیر امور اداری
ندا گلشن مدیر طراحی

تمام مسیر اتوبان بومهن تا پردیس را فرصت داریم درباره سراوا حرف بزنیم.

مشخص است در ایران با شتاب گرفتن و حتی به روایتی تب ‌بالایی که برای استارت‌آپ‌‌ها وجود دارد، مثل بیشتر کشورهای فعال در این زمینه، شرکت‌های سرمایه‌گذاری، شتاب‌دهنده‌ها و تامین‌کنندگان سرمایه‌هایی برای این استارت‌آپ‌ها هم به وجود آمدند و به تعامل با شرکت‌های جوانی پرداختند که در این راه تا رسیدن به موفقیت نیاز به حمایت‌های چندجانبه داشتند. سراوا یکی از شرکت‌های سرشناسی است که چندین شرکت و استارت‌آپ‌ را طی مراحل بنیانگذاری در میانه راه توسعه و پس از ثبات مورد حمایت قرار داده است. حمایت‌های سراوا تمام مسائلی را دربر می‌گیرد که یک استارت‌آپ‌ از مرحله ثبت تا ورود به بازار و پس از آن در پشتیبانی خدمات با آنها دست به گریبان است. از نظر محیط شرکت و فضای فیزیکی این شرکت فضایی دارد که کاملاً با کلیشه‌های رایج فضای اداری در ایران متفاوت است.

البته اینکه شرکت‌های ایرانی فعال در زمینه فناوری اطلاعات که درگیر با روزآمدی و در ارتباط با پیشروان این صنعت هستند، با دیگران و صنایع دیگر متفاوت باشند و سر و شکل به‌روز داشته باشند، دور از انتظار نیست اما دقت و تعهد به اجرای این شیوه‌ها در خدمت هدف در هر شرکتی متفاوت است. در این زمینه می‌توان سراوا را یکی از بهترین‌های مدرن‌سازی محیط اداری دانست. ساختمان سه‌طبقه این شرکت یک ساختمان بسیار زیبا و چشم‌نواز است که هر چند در میان غول‌های پردیس چندان به چشم نمی‌آید ولی باز بسیار به تنهایی جذاب است. گفته می‌شود معماری ساختمان حتی برنده یک جایزه بین‌المللی هم شده است.

نور طبیعی تقریباً در تمام ساعات روز ساختمان را روشن می‌کند و مناظر بیرون شرکت از پشت نمای شیشه‌ای از هر جهت قابل دیدن هستند؛ هرچند داخل ساختمان ناچار هستید تمام مسیر طبقات از طبقه سوم تا طبقه زیر همکف را با تنها با استفاده از پله‌ها طی کنید. صندلی‌ها و میزهایی که در هر محیط قابل استفاده در طبقات گذاشته شده‌اند، زیبا و دارای رنگ‌های متفاوت هستند که به نوعی کارکرد آن بخش را متمایز می‌کند. کارمندان شرکت و حتی مدیر آن اتاق و میز مشخصی ندارند و بیشتر کارمندانی که ضرورت حضور در پشت میزشان را ندارند، می‌توانند در جایی که دوست دارند به انجام کار خود بپردازند.

قلمروهایی که وجود ندارند

در طبقات مختلف این شرکت زیرمجموعه‌هایی از سراوا مستقر هستند؛ مثلاً در طبقه همکف حدود ۴۵ نفر از کارمندان دیجی‌کالا مشغول کارند و بنا بر آشنایی قدیمی حال و احوالی با اسما کروبی مدیر محصول این شرکت می‌کنیم. می‌گوید به غیر از دوری راه پرسنل مشکل دیگری ندارند و در واقع از این فضای بزرگی که در اختیارشان قرار گرفته، خوشحال هستند. البته او در این فضای وسیع و متنوع از نظر راندمان کاری اثر قابل توجهی به لحاظ رشد یا افت احساس نکرده ولی مشخص است دور بودن افراد از محیط شهر و دور از دسترس بودن محیط تست و بازخورد حداقل اثر منفی بر کار آنان نداشته است.

در طبقه دوم کارمندان ANETWORK استقرار یافته‌اند. شایان شلیله مدیرعامل این شرکت رو به گسترش را دم در دیدیم که داشت برای یک جلسه به تهران برمی‌گشت. اتاق پروژه و سرورهای شرکت‌ها هم در این طبقه وجود دارند. فروردین سال گذشته ‌ای-نتورکی‌ها کار خود را با حدود پنج پرسنل در این طبقه آغاز کردند و اکنون با تقریباً ۳۷ نفر به فعالیت خود ادامه می‌دهند. در طبقه سوم هم دپارتمان منابع انسانی، روابط عمومی، CTO، مالی و حقوقی مشغول فعالیت هستند. اما افراد شرکت در تمام طبقات یا در کافی‌شاپ شرکت که در طبقه زیر همکف قرار دارد، در حال نوشیدن نوشیدنی یا خوردن میوه با لپ‌تاپ‌های خود مشغول کارند.

فضاهای بازی و وقت گذراندن کارمندان با یکدیگر زمان صرف غذا که در داخل شرکت تهیه می‌شود، بسیار شلوغ و پرجنب و جوش است و از نظر محیط کاری می‌توان سراوا را یک محیط پرنشاط دانست، به‌علاوه که روی تابلو اعلانات زمان برگزاری کلاس‌های پیلاتس نیز دیده می‌شود و پوشیده از نوشته‌ها و شعارهای الهام‌بخش است.

زدن به سیم آخر

گفت‌وگو با موسس سراوا کار آسانی نیست. سعید رحمانی که نامش با این شرکت گره خورده، مدیری کاملاً اجتماعی و احساسی است. رئیس دفترش به زحمت برنامه جلسات متعددش را تنظیم می‌کند و در اتاق‌ها که قدم می‌زند همه می‌خواهند چند کلمه‌ای گپ بزنند.

وقتی بالاخره در یکی از اتاق‌های خلوت‌تر محبوسش می‌کنیم، روحیه ساختارشکن او باز خودش را نشان می‌دهد. می‌پرسیم هدف قلبی‌اش از تاسیس سراوا چه بوده ولی چندین بار بغض می‌کند. بی‌خیال مصاحبه کردن می‌شویم و فقط گپ می‌زنیم.

مدیرعامل سراوا می‌گوید این نوع مدرنیزه کردن محیط کار حتی در اروپا هم برای بسیاری شرکت‌ها انجام نشده و بسیار ساختارشکنانه است. سعید رحمانی بنیانگذار سراوا تا چند سال پیش یکی از میلیون‌ها ایرانی مهاجری بود که در خارج از کشور به کار و فعالیت مشغول هستند و بسیاری از آنها پست‌های کلیدی در شرکت‌های بزرگ دارند. او می‌گوید در حاشیه یکی از کنفرانس‌هایی که در ترکیه برگزار می‌شد، طی صحبتی دوستانه این ایده به ذهنش رسیده که پس از ۳۳ سال به کشور بازگردد و فعالیت خود را با حمایت از استارت‌آپ‌‌های داخلی شروع کند.

رحمانی می‌گوید بزرگ‌ترین تصمیم زندگی‌اش را گرفته و در شرایطی که تحریم‌های بین‌المللی علیه ایران هر روز بیشتر می‌شده «به سیم آخر زده است». هر چند همیشه تصمیم داشته روزی به ایران برگردد و البته هدفش از اجرای این طرح ثروتمندتر شدن نبوده چون این نوع روش سرمایه‌گذاری از سخت‌ترین و دیربازده‌ترین روش‌هاست و نظر به تجربه جهانی، به زمانی حدوداً هفت‌ساله نیاز دارد و معمولاً سرمایه‌گذاری‌های دیربازده در ایران آن هم روی جوانان و استارت‌آپ‌ها شاید چندان صورت نمی‌گیرد.

در روش کار این نوع سرمایه‌گذاری میزان سهامی که هر فرد دارد، دارای اهمیت چندانی نیست بلکه مهم این است که بهترین روش‌ها از طریق همفکری، مشورت، انتقال دانش و راه‌های اینچنینی پیدا شود و در نهایت کل مجموعه در جهت یک هدف حرکت کنند. در واقع روش حمایتی از این مجموعه‌های نوپا این است که همه نیازها پوشش داده شوند و «حمایت» به معنای واقعی صورت بگیرد. این نیازها ممکن است در هر مرحله از رشد استارت‌آپ‌ متفاوت باشند و روش حمایت در هر مرحله تاثیرگذاری است.

این تاثیرگذاری بدین معناست که اعتماد و تعامل و در کنار هم بودن روش کار است نه تحکم و اعمال قدرت. در کنار این تاثیرگذاری لازم است به نوعی فرهنگ‌سازی هم انجام پذیرد؛ فرهنگ‌سازی در رابطه با سرمایه‌گذاری، مدیریت و حتی رسانه‌ها و دید مردم به این نوع فعالیت‌هایی که در این استارت‌آپ‌ها و بلندپروازی‌ها صورت می‌گیرد. هرچند رحمانی معتقد است فرهنگ کارآفرینی همیشه در ایران وجود داشته اما طی دهه اخیر آنچه در ایران مشاهده می‌شود این است که نوع تمرکز روی فناوری‌های جدید چندان مطلوب نبوده. اکنون در یکی دو سال اخیر زیاد شدن استارت‌آپ‌‌ها و اشتهای شروع فعالیت جدید و متحول‌کننده نشان‌دهنده میلی است که به تحول وجود دارد و باید گفت هنوز برای قضاوت کردن در مورد نتیجه نهایی زود است. در حقیقت اگر قرار است این تلاش‌ها به نتیجه برسند و از بین تجربه‌ها، درست‌ترین‌ها به سر منزل مقصود برسند، باید یک عزم جدی و همه‌جانبه وجود داشته باشد؛ افرادی که در بخش خصوصی و دولتی و رسانه‌ها فعال هستند این دغدغه را داشته باشند و نیروی لازم به این کار اختصاص یابد.

از نظر او سه سال پیش نماد این دسته فعالیت‌ها در مراکز رشد و پارک‌های فناوری و دانشگاه‌ها به صورت آکادمیک و به اصطلاح پای تخته‌ای خلاصه می‌شد و در واقع حلقه بین تجارت و دانش و ایده یک حلقه مفقوده به حساب می‌آمد که اکنون دیگر وجود دارد و این بخش را به بازار متصل کرده است. گاهی ممکن است به نظر بیاید ارزش‌گذاری استارت‌آپ‌ها کمی بیش از حد واقعی است ولی سعید رحمانی فکر می‌کند باید نیمه پر لیوان را دید:«اگر از من بپرسید در ایران چه کرده‌ام باید بگویم من هیچ کاری غیر از یک خرق عادت انجام نداده‌ام؛ اینکه به جوانان و ایده‌هایشان فضا بدهیم و آنها را باور کنیم تا بتوانند پیشرفت کنند و به باورها و آرزوهایشان جامه عمل بپوشانند.

بعضی از این جوان‌ها الان ۳۰، ۳۵ ساله هستند و دیگر چندان جوان به حساب نمی‌آیند، بلکه در ۱۰، ۲۰ سال آینده همین‌ها افرادی هستند که باید در پست‌های کلیدی کشور و دستگاه‌های حکومتی و سیاستگذاری قرار بگیرند؛ اگر آنها اشتباه می‌کنند یا زمین می‌خورند وظیفه ماست که دست‌شان را بگیریم تا حداقل دیگر در یک زمینه دو بار شکست نخورند. در همه کشورهای توسعه‌یافته نیز وضع به همین منوال است. در رابطه با ایجاد اعتماد به نفس و خلق ارزش مبناهای علمی و روش‌های خاصی وجود دارد که سراوا همیشه استفاده کرده و می‌کند.

اما در واقع ارزش یک شرکت را بازار و ارزش این استارت‌آپ‌ها را سرمایه‌گذارها تعیین می‌کنند و ما هم حداقل نظر دو یا سه سرمایه‌گذار داخلی یا خارجی را جویا می‌شویم.» روش درآمدی سراوا برداشت سود نیست و این کار را اصلاً جایز نمی‌داند. چون به نظر مدیران این شرکت همه سود باید به شرکت‌ها برگردد تا رشد کنند. روش این است که ارزش‌های ایجادشده در شرکت‌ها به بورس برود تا به یک نقطه عطف برسد. اما چون اصولاً ساز و کار بورس در حال حاضر به این نوع فعالیت شرکت‌ها باور ندارد این کار کمی دشوار است و به همین دلیل گفته می‌شود سرمایه‌گذاری در این صنایع زودبازده نیست و نباید برای رسیدن به نتیجه شتاب کرد.

خلق ارزش یا کارآفرینی یک تجربه است و حاصل کار حداقل در یک بازه زمانی کوتاه نیست. رحمانی معتقد است اینکه یک مجموعه استارت‌آپی فکر کند ارزش زیادی در دوره کوتاهی پیدا کرده، فکر مسمومی است که نباید در خود مجموعه‌ها یا از جانب حمایت‌کننده‌ها وجود داشته باشد. اینکه شرکت‌های استارت‌آپی موفق امروز چند سال پیش کجا بودند و اکنون کجا هستند حاصل کار مداوم، جذب سرمایه و جذب نیروهای مناسب است. می‌رویم با مدیران بخش‌های مختلف صحبت کنیم.

فکرها و آدم‌ها

ریحانه خلیل‌پور بخش منابع انسانی سراوا را اداره می‌کند و به طور مشخص با تجربه کار بین‌المللی دارای روحیه‌ای هم‌افزاست. او هر روز در یک شرکت حضور می‌یابد تا در مورد مسائل نیروی انسانی و برنامه‌ریزی جذب به آنها کمک کند. کارهایی مثل تدوین آیین‌نامه انضباطی و حضور و غیاب و جذب و ریزش کارمندان، گروه‌بندی نیروها، ارزیابی عملکرد، هدفگذاری ساختار حقوق و دستمزد، آموزش و جایگزین‌پروری، کارگاه‌ها و فعالیت‌های خارج از شرکت کارمندان از جمله وظایف او به شمار می‌رود. اولین کاری که سراوا در مورد یک استارت‌آپ‌ انجام می‌دهد این است که از نظر منابع انسانی میزان ریسک را ارزیابی می‌کند و بررسی می‌کند که آیا مدیران این شرکت توانایی و پتانسیل رشد مجموعه را دارند یا نه. این روند از طریق ممیزی و سپس مصاحبه با همه افراد کلیدی انجام می‌گیرد و گزارش آن به دست هیات مدیره می‌رسد تا کارهایی که باید صورت پذیرد بر طبق اولویت دسته‌بندی شود.

البته در مورد استارت‌آپ‌ها و به طور کلی هر شرکتی مساله جذب نیروی انسانی، مساله‌ای است که بسیار به شخصیت مدیران و بینش آنها بستگی دارد و از نظر خلیل‌پور نباید اراده یک مشاور یا مسئول در این موارد تحمیل شود، بلکه او تلاش می‌کند حامی مدیران باشد و اعتماد و اطیمنان آنها را به دست آورد؛ اعتمادی که او باور دارد الان دیگر به وجود آمده است و در آینده بیشتر هم خواهد شد. ضمن اینکه در هر شرکت یا هر استارت‌آپ‌ به دلیل تفاوت‌های تیمی و فردی و هدفگذاری، نحوه تعامل باید متفاوت باشد.

معمولاً استارت‌آپ‌ها در آغاز کار جمع‌های دوستانه‌ای هستند که مساله منابع انسانی چندان برایشان تعریف‌شده نیست. گاهی به دلیل اینکه مدیر جوان و تازه‌کاری در راس کار قرار دارد، مقاومت‌هایی در مقابل روش‌های جدید و جدی‌تر صورت می‌گیرد که معمولاً در برابر اعمال قدرت نتیجه عکس می‌دهند. گاهی باید اجازه داد روش غلط پیش گرفته شود و حتی در صورتی که هزینه آن کمرشکن نباشد، شکست بخورد. این مشکل در مورد استارت‌آپ‌های تثبیت‌شده کمی مشکل‌تر است؛ ممکن است بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها در یک بازه زمانی کوتاه‌مدت باعث ریزش بعضی نیروهای برگزیده و ایجاد تنش‌هایی بشود که کلیت کار را در معرض خطر قرار بدهد.

به همین دلیل یکی از دغدغه‌های سراوا آموزش و توانمندسازی مدیران است تا مقاومت شرکت‌ها یا وابستگی آنها کمتر شود. نکته‌ای که در این موارد حائز اهمیت است، اینکه گاهی درگیر شدن و پیگیری تیم منابع انسانی سراوا باعث وابسته شدن مجموعه‌ها و عدم احساس نیاز به تغییر و تقویت نقاط ضعف آنها می‌شود؛ مساله‌ای که خلیل‌پور فکر می‌کند به دلیل ماهیت نحوه کار بخش منابع انسانی گاهی اجتناب‌ناپذیر است اما تلاش دارد از میزان آن بکاهد. خلیل پور سعی دارد به وابستگی شرکت ها در زمینه منابع انسانی به سراوا کمک کند.

وکیل‌مدافع استارت‌آپ‌

یکی از مسائلی که می‌تواند گریبان‌گیر شرکت‌های نوپا و استارت‌آپ‌ها شود، معضلات و پیچ و خم‌های قانونی است. گروه‌های جوان و خلاق کارآفرین ممکن است لزوماً مهارت و امکان مواجهه با تمام این مسائل را نداشته باشند و از نظر حقوقی قادر به استیفای حقوق یا ثبت ایده و چنین مواردی نباشند.

یکی از انواع مشاوره و حمایتی که سراوا در مورد شرکت‌ها به کار می‌گیرد، راهنمایی و پیگیری مسائل حقوقی است؛ به خصوص در مورد استارت‌آپ‌هایی که دپارتمان‌های اداری و قانونی آنها به درستی شکل نگرفته و اساساً ممکن است بسیاری از آنها به ضرورت وجود زیرساخت و ساختار درست و محکم در ابتدای کار پی نبرده باشند. حامده اخوان مدیر حقوقی اخوان می‌گوید:«ما در همان وهله اول که مرحله تنظیم قرارداد است، دست به ابداع زده‌ایم چون پیش از این در ایران این نوع سرمایه‌گذاری رواج نداشت و به نوعی ناچار شدیم قوانین حقوقی و بندهای قرارداد را از قراردادهای خارجی بگیریم و بومی‌سازی کنیم؛ به نحوی که ساختار قانونی و حقوقی ما سازگار و تطبیق‌پذیر باشد و در نهایت به تحقق اهداف و ماهیت این نوع سرمایه‌گذاری هم کمک کند.»

کار راستایی‌آزمایی حقوقی در ابتدای سرمایه‌گذاری انجام می‌شود و به طور جامع همه ابعاد حقوقی یک استارت‌آپ‌ و همکاری با آن بررسی می‌شود. در این شرایط ممکن است هر مجموعه دچار ضعف‌های حقوقی باشد: مثلاً از نظر نظام قراردادها نتوان ساز و کار محکمی در آن دید. گاهی حتی در صورت نیاز، لازم است شرکت جدیدی تاسیس شود تا فعالیت بلندمدت مجموعه دچار اشکالات حقوقی نشود. با شروع سرمایه‌گذاری هر کدام از این تیم‌ها تمام کارهای حقوقی از جمله ثبت شرکت، ثبت صورت‌جلسات و قراردادها را به سراوا می‌سپارند. مساله مهم دیگر موضوع حمایت از حق مالکیت فکری تیم‌ها و مجموعه‌های استارت‌آپی است.

تیم حقوقی سراوا سعی می‌کند از نشان تجاری و حقوق مالکیت فکری دفاع کند و به رصد دیگر فعالان این حوزه بپردازد تا اگر جایی حقوقی از زیرمجموعه‌ها نقض می‌شود، اقدامات لازم برای پیگیری آنها صورت گیرد. هرچند مشاوره حقوقی و انجام مراحل قانونی خدمتی است که به راحتی می‌تواند توسط دیگران در خارج از مجموعه هم صورت گیرد اما کاری که از لحاظ حقوقی برای شرکت‌های مجموعه انجام می‌شود، می‌تواند بسیار کارآمد و مفید باشد. چرا که به دلیل تمرکز و فعالیت مجموعه روی مساله فناوری و اطلاعات خدمات ارائه‌شده جامع و تخصصی است. تیم حقوقی سراوا شامل اعضایی است که هر کدام در یک حوزه فعالند و به عنوان یک تیم از همه جنبه‌های حقوقی درگیر این زمینه اطلاع دارند و بر آن مسلط‌ هستند؛ امکانی که با توجه به نو بودن حوزه، از این نظر کمیاب یا نایاب است. مسائل مالی استارت‌آپ‌ها در صورتی که به درستی مدیریت نشود می‌تواند بسیار مشکل‌آفرین باشد چرا که اساساً مدیریت منابع مالی و میزان دریافت و پرداختی که باید انجام گیرد، به خودی خود دشواری‌ها و پیچیدگی‌های زیادی دارد.

در واقع همان دوستانه بودن فضای شکل‌گیری ایده و برداشتن اولین گام‌ها باعث می‌شود در حوزه حقوق و دستمزد، مقاومت‌ها و سوال‌هایی به وجود بیاید که پیاده کردن قوانین و قبولاندن نظام‌های حسابداری را کمی دشوار می‌کند. در ابتدا کار به این نحو است که با ورود شرکت‌ها به آواتک و نوآوا مشاوره‌هایی در مورد حساب‌ها و ساز و کار اختصاص سرمایه و مسائل مالی انجام می‌شود و با توسعه شرکت‌ها کار به جایی می‌رسد که این دپارتمان‌ها در خود شرکت‌ها شروع به کار می‌کنند.

حوریه فراهانی مدیر بخش مالی سراوا می‌گوید:«گاهی به شرکت‌ها فشار می‌آوریم که این دپارتمان را در شرکت خود به وجود بیاورند و برای تکمیل آن نیرو استخدام کنند چون واقعاً در مراحلی نیروهای محدود ما نمی‌توانند همیشه به تمام امور رسیدگی کنند. بعد از مدتی ما دیگر باید از فاز اجرا بیرون بیاییم و نقش یک سهامدار را داشته باشیم که کار نظارت را بر عهده دارد. اما این کار به معنی تحکم بر مجموعه‌ها نیست بلکه هدف این است که به یکپارچگی در استانداردها برسیم و سپس بر درست اجرا شدن آنها نظارت کنیم و مطمئن شویم استراتژی‌های مالی کلان درست به کار گرفته می‌شوند.»

تجربه‌ به کار بردن

مهم‌ترین هدفی که تمام استارت‌آپ‌ها در راستای آن به وجود آمده‌اند ارائه محصولی است که در نهایت قرار است در اختیار مصرف‌کننده قرار گیرد.

طراحی این محصول از اصولی پیروی می‌کند که بر اساس چند سوال بنا می‌شوند؛ سوالاتی مثل اینکه چه کسانی قرار است از محصول استفاده کنند؟ هدف استفاده از محصول چیست؟ چگونه محصول به کار برده می‌شود؟ ندا گلشنی مدیر طراحی محصول سراوا می‌گوید:«از نظر طراحی تیم‌هایی که ما با آنها در تعامل هستیم، می‌توانیم بگوییم به یک درک جهانی رسیده‌اند.

یعنی فهمیده‌اند محصول بهتر تنها دارای کدهای بهتر یا ویژگی فنی بهتری نیست؛ تیم‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که باید ببینند کاربر زمان استفاده از محصول پشت دستگاه خود، چه احساس و نگرانی‌ای دارد و این نگرانی‌ها را هنگام طراحی و توسعه در نظر بگیرند. این مساله هم از نظر ظاهری و هم به لحاظ تجربه‌ای که به کاربر می‌دهد، در نظر گرفته می‌شود.» به این منظور طی جلساتی که با تیم‌ها برگزار می‌شود علاوه بر مدیران محصول، توسعه‌دهنده‌ها و افراد شاغل در قسمت پشتیبانی نیز حضور می‌یابند. حضور این افراد به دلیل اینکه دائماً با کاربران در تماس هستند و از نظرات منفی و مثبت آنها اطلاع نزدیک‌تر و ملموس‌تری دارند، دید خوبی از تجربه کاربران به دست می‌دهد.

از آنجایی که بنیانگذاران بیشتر استارت‌آپ‌ها در ابتدا توسعه‌دهنده بوده‌اند شاید گاهی در نظر گرفتن یک کاربر غیرحرفه‌ای که ممکن است آشنایی چندانی با دنیای فناوری هم نداشته باشد کمی برایشان دشوار بنماید. این موضوع غیرقابل پیش‌بینی نیست چون احتمالاً بیشتر افرادی که اطراف افراد فنی‌تر وجود دارند، کاربران ماهرتری هستند که شاید مشکلات و گلایه‌های کاربران دیگر را ندارند. برای همین تست‌هایی در آزمایشگاه به صورت کنترل‌شده انجام می‌گیرد تا هم مدیران و بنیانگذاران و هم توسعه‌دهنده‌ها مشاهده کنند که کاربران در کدام مراحل و تحت چه شرایطی، چه مشکلات و دشواری‌هایی دارند و این پیچیدگی‌ها را در مراحل بعدی توسعه در نظر بگیرند.

در نهایت تلاش‌ها حول این محور است که استارت‌آپ‌‌هایی شکل بگیرند که بیش از اینکه بر پایه ویژگی‌های تکنیکی باشند، بر پایه ویژگی‌های خود محصول بنا شده باشند و در این راستا تمام تیم‌های فنی و توسعه، طراحی، بازاریابی و پشتیبانی محصول در خدمت این هدف قرار گیرند. جلسه مدیر و کارمندان گاهی به کمک ویدئو کنفرانس انجام می گیرد .

دورنمای آینده

البته تمام شرکت‌هایی که با سراوا سر و کار دارند با وجود تفاوت‌هایی که ممکن است با هم داشته باشند، شرکت‌هایی تکنولوژی‌محور هستند.

اما مساله‌ای که باعث به وجود آمدن بخشی به نام تکنولوژی در سراوا شده، مشکلاتی است که بر سر راه توسعه این شرکت‌ها به وجود می‌آید. یعنی وقتی توسعه به جایی می‌رسد که تعداد کاربران و حجم کاربری افزایش زیادی پیدا می‌کند دیگر نمی‌توان مانند گذشته با روش‌های پیشین به ارائه خدمات پرداخت. در واقع استارت‌آپ‌ها زمان ورود به بازار را کاهش می‌دهند ولی همه آنها لزوماً به تحولاتی که در بازه رشد احتمالی رخ می‌دهد و زیرساخت‌ها و ساختارهای لازم، فکر نمی‌کنند.

در این شرایط زمان پاسخ‌دهی با افزایش ترافیک، بالا می‌رود و کارایی کاهش می‌یابد و در نهایت به روی‌گردانی کاربران از سیستم می‌انجامد. برای اینکه دوره رشد بلافاصله با افول کاربران مواجه نشود، مجموعه‌ها نیاز دارند از جایی کمک بگیرند. در حقیقت اصلی‌ترین کمکی که می‌تواند صورت گیرد این است که از ابتدا چشم‌انداز رشد و حجم و اندازه‌های آن برای مجموعه‌های جوان بازنمایی شود. سهیل مقدم مدیر بخش تکنولوزی سراوا می‌گوید:«تمام حمایتی که از یک استارت‌آپ‌ صورت می‌گیرد تزریق پول نیست بلکه مقدار زیادی از آن طرز فکری است که باید به بنیانگذاران آموخته شود.

برای این هدف باید به این مساله فکر کرد که مثلاً طی سه یا شش ماه آینده شرکت در چه جایگاهی قرار خواهد داشت و عملاً از این سیستم‌ها آزمون‌هایی گرفته شود که زیر بار سه ماه آینده قرار گیرند. بعد معکوس کار کنیم و ببینیم برای اینکه مثلاً طی سه ماه آینده در این جایگاه قرار بگیریم، باید چه کارهایی انجام دهیم.» شرکت توسعه صنعتی ایران که قبلاً ۱۴.۲۸ درصد از شرکت سرآوا پارس را در اختیار داشته، ۷.۸۳ درصد از سهم خود را در ازای ۶ میلیون و ۳۷۷ هزار و ۹۱۷ یورو به شرکتی سوئدی واگذار کرده و به این ترتیب درصد مالکیت آن به ۶٫۴۵ درصد تقلیل پیدا کرده است. شرکت سرمایه‌گذاری پامگرنت «Pomegranate» توانست ۱۵ درصد سهام سرآوا را در اختیار بگیرد.