1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 5.00

درباره اوبر و دو استارت آپ دیگر
در چند سال اخیر شرکت های معدودی  توانسته اند رشدی سریعتر ازاوبر ، ایر بی ان بی و اتسی داشته باشند. 3 استارتاپی که شیوه گرفتن تاکسی، برنامه ریزی برای سفر و خرید صنایع دستی را متحول ساخته اند.

 به دست آوردن 1000 مشتری اول دستاورد قابل توجهی می باشد اما به سختی می تواند موفقیت طولانی مدت یک شرکت را تضمین کند. به همین دلیل این استارتاپ ها می بایست رشد چشمیگر یک هزار یه یک میلیون مشتری را تجربه می کردند که موضوع مورد مطالعه این پست می باشد. برای آشنایی با این نحوه رشد با ما همراه شوید.

به طور قطع استراتژی هایی که این شرکت ها را در شروع کار موفق می سازد، با استراتژی هایی که در مراحل بعدی استفاده می کنند یکسان نیست.   به منظور رساندن مشتریان از صفر به 1000، این سه استارتاپ با مساله مرغ و تخم مرغ مواجه بودند: چطور آنها توانستند تامین کنندگان را جذب کنند درحالیکه هیچ کاربری نداشتند؟ برای مثال، چطور اوبر توانست رانندگان را با تنها تعداد کمی از مشتریان استخدام کند و در همان زمان اگر هیچ راننده ای وجود نداشت چطور مشتریان جذب شدند؟ چطور ایر بی ان بی توانست اجاره کنندگان بالقوه را برای پیوستن به پلتفرم خود بدون کاتالوگ بزرگی از مکان های بالقوه برای ماندن متقاعد کند؟


به منظور غلبه کردن بر این چالش ها، این سه استارتاپ استراتژی مشابهی را دنبال کردند به این صورت که در ابتدا بیشتر بر روی عرضه تمرکز کردند تا بر روی تقاضا

 علاوه بر این، آنها مجبور بودند مشتریان اولیه را به صورت دستی پیدا کرده و با تامین کنندگان اولیه تطبیق دهند (برای مثال، اتسی در نمایشگاه های صنایع دستی به دنبال ثبت نام هنرمندان بود)؛ جهت جذب دسته جمعی (اوبر در کنسرت ها و رویدادهای دیگر تبلیغات کرد)؛ و هر کاری که پیشنهاداتشان را جذاب می ساخت انجام می دادند، حتی اگر آن مقیاس پذیر نبود. (ایر بی ان  بی عکاسان حرفه ای را استخدام کرد تا عکس هایی از ساختمان های ارائه دهنده اتاق بگیرند.)

با دنبال کردن این دستورالعمل ها، آنها قادر شدند به تدریج محصولاتشان را بهبود داده و آنچه که باعث می شد صدای آنها به اکثر مشتریان و تولید کنندگان برسد را شناسایی کنند. تنها بعد از آن مقیاس پذیری محتمل گشت و توانستند به صورت تدریجی نه ناگهانی از تمرکز بر تامین کنندگان به سمت مشتریان حرکت کنند. 

  

توسعه براساس 1000 مشتری اول

بعد از جذب کردن 1000 مشتری، فرصت های ارگانیک برای این شرکت ها به منظور بدست آوردن مشتریان و تولید کنندگان بیشتر به صورت دسته جمعی خیلی امکان پذیر نبود. بنابراین اوبر و  ایربی ان بی به بازاریابی دیجیتال به صورتی هدفمند برای رسیدن به افراد جدید روی آوردند. برخلاف تبلیغات رسانه های جمعی سنتی مانند تبلیغات تلویزیونی یا کاتالوگ های تبلیغاتی رنگی که گران قیمت و زمان بر است، تبلیغات رسانه های دیجیتالی مانند تبلیغات جستجوی گوگل، تبلیغات فیسبوک و تبلیغات ویدئویی یوتیوب  مزیت های بسیاری دارند که برای استارتاپ ها مناسب تر می باشند.

از جمله این مزیت ها هزینه های راه اندازی کم باشد. این امکان برای شرکت ها فراهم می باشد که کمتر از 10 دلار را در روز صرف تبلیغات کنند، هدف گیری دقیق برای جمعیت های خاص داشته باشند یا براساس اتفاقات زندگی مانند روز تولد یا شباهت با مشتریان فعلی تصمیم گیری کنند؛ زمان کوتاه ایجاد و پخش تبلیغات در کمتر از چند دقیقه داشته باشند؛ و شیوه های مختلف تبلیغ را به آسانی مورد آزمایش قرار دهند.

به حساب آوردن تمام این عوامل باعث می شود یک استارتاپ بتواند ده ها نوع تبلیغات را تنها ظرف چند روز ایجاد کرده و به یادگیری سریع و ارزانِ آنچه برای جذب تامین کنندگان موثر ترین است، دست یابد.

برای مثال اوبر به طور گسترده ای از تبلیغات شبکه های اجتماعی مختلف به منظور استخدام رانندگان بیشتر استفاده نمود. این روش مدلی برای درک و تشخیص فاکتورهایی که سبب جذب افراد برای ثبت نام در سایت اوبر می شود را ایجاد نمود.  از جمله این فاکتورها این است که آیا آنها کارکنان نیمه وقت اند؟ آیا صاحب خودرو هستند؟ آیا در شهرهایی با دستمزد پایین یا در شهرهایی یا نرخ بیکاری بالا زندگی می کنند؟ (در حقیقت داده های وسیعی از رانندگان به دست می آید، امروزه شاید  اوبرنیز مانند وزارت کار از کارکنانی با دست مزد پایین مطلع باشد) با جمع آوری این اطلاعات، اوبر توانست تا از تبلیغات آنلاین به منظور شناسایی رانندگان مناسب استفاده کند.

اما اتسی روش مختلفی را دنبال کرد. به جای اینکه خودش از طریق شبکه های دیجیتالی بازاریابی کند، این امکان را برای تامین کنندگان فراهم کرد تا آنها تبلیغات کنند. برای انجام این کار، فروشندگانی که صنایع دستی خودشان و به نوبه خود پلتفرم اتسی را برای مشتریان وفادارشان بازاریابی کنند پشتیبانی نمود. اتسی همچنین ابزارهای مدیریت داخلی را برای فروشندگان به منظور سهلوت در فرآیند سفارشات و تماس با مشتریان از طریق شبکه اجتماعی یکپارچه ایجاد نمود. در نهایت، اتسی اکوسیستمی از 150 اپلیکیشن شخص سوم و ابزارها را ایجاد نمود که در جهت توانمندسازی و پشتیبانی از فروشندگان می باشد. (برنامه های شخص سوم برنامه هایی هستند که برای کار درون یک سیستم نوشته شده، اما به وسیله افراد یا شرکت هایی به غیر از تولید کننده اصلی سیستم  نوشته می‌شوند.)

  

حرکت از عرضه به سمت تقاضا

درحالیکه این پلتفرم ها شروع به جذب کردن مشتریان جدید با استفاده از بازاریابی دیجیتالی و شبکه های اجتماعی کردند، رفتار این مشتریان متفاوت از مشتریان اولیه ای بود که به طرق دهان به دهان یا در اجتماعات جذب شده بوند. به طور خاص، آنها تمایلی به محصولات و خدمات با کیفیت پایین ندارند و حاضر نیستند قیمت بیشتری برای محصولاتی که کامل نیست پرداخت کنند. 

به منظور حفظ مشتریان جدید، کارآفرینان پلتفرم به درک عمیقی از نیازها و خواسته های مشتریان و اینکه محصولشان چگونه از دیگر رقبا در بازار متمایز می شود، نیاز دارند. یک روش ساده برای انجام این کار این است که از مشتریان بپرسید چه چیزی می خواهند. همانطور که جو گبیا یکی از موسسین ایر بی ان بی می گوید "افراد به ما می گویند چه چیزی می خواهند و ما آن را برایشان ایجاد می کنیم."

ایر بی ان بی فرهنگ تست کردن بسیاری از ویژگی های خود را بر روی وب سایت اش حفظ کرده و مشوق بیان نظرات از سوی وفادارترین مشتریانش می باشد. تیم ایر بی ان بی در این خصوص یادآوری می کند که اگر شما کانالی را به وجود آورید و به صدای مشتریان گوش فرا دهید آنها چیزی را که برای یک بار می خواهند، به شما می گویند. اما برای رسیدن به بار دوم باید سریعا به خواسته هایشان پاسخ دهید.

تیم ایر بی ان بی بسیار سریع متوجه شد که پاکیزگی اهمیت دارد بنابراین برنامه تمیز کردن و شستشوی لباس را برای پشتیبانی از میزبان ایجاد کرد. موضوع دیگر اعتماد بود، بنابراین ارتباطات اجتماعی ایر بی ان بی معرفی شد که از طریق گراف اجتماعی مشتریان در فیسبوک دیگر میزبان ناشناس نبود. سرانجام آنها فهمیدند که قیمت مهم است و بنابراین آنها برای پیشرفت، بر روی شهرهایی تمرکز کردند که قیمت اتاق های هتل در آن بالا بود و قیمت خود را 30 تا 80 درصد کمتر از قیمت هتل هایی با موقعیت یکسان تعیین کردند.

در حالی که نوع مستقیم انتقادات و پیشنهادات برای ایر بی ان بی در شکل گیری پیشنهادات اش مفید بود، اما  آن برای گبیا و برین چسکی موسس کافی نبود. به منظور کشف فرصت های بیشتر برای بهبود، آنها حرکت غیر معمول استفاده از خدمات شان را ساختند به این صورت که یک تجربه عالی را متصور می شدند و با یک حرکت رو به عقب آنچه را برای رسیدن به این چشم انداز نیاز داشتند مورد بررسی قرار دادند.

هر دو مسیر یعنی حرکت کردن رو به جلو براساس درخواست مشتری و همچنین نگاه کردن به عقب براساس تجسم  تجربه عالی باید انجام شود و نباید تنها بر اساس یکی از این دو تصمیم گرفته شود. همانطور که تجربه ایر بی ان بی نشان می دهد هر دو رویکرد باید مشترکا به کار گرفته شود.

 

تدوین یک راهکار توسعه بازار

ابتدا با حرکت به سمت عرضه و بعد به سمت تقاضا، همه این سه پلتفرم در بازارهایی که وارد شدند مورد استقبال قرار گرفتند. اما در آن نقطه آنها با تصمیم بحرانی که در طول عمر هر پلتفرم کسب و کار وجود دارد، مواجه شدند: کجا و چگونه توسعه بیابند. استارتاپ های کمی،  بهتر از اوبر بدان پاسخ دادند که به سرعت غیر قابل باوری خود را توسعه داد.

با داشتن مدل کسب و کار اولیه اثبات شده در شهرهای سانفرانسیسکو و نیویورک، بنیانگذاران اوبر فهمیدند که به منظور انتخاب شهرهای هدف بعدی شان آنها نیاز به دریافتن کاتالیزوری دارند که به عنوان محرک عمل کرده و جذب مشتری در مکان خاص را تسریع می کند. با تحلیل کردن موفقیت هایشان، آنها به فاکتورهای مهم برای یک منطقه رسیدند: تراکم رستورانها و کلوب ها، مقاصدی برای تعطیلات و  تفریحات، در دسترس بودن کلوب های ورزش مهم و شرایط آب و هوایی بدِ موقتی.

با این شرایط، همه این عوامل جریان ثابتی از مشتریان را تضمین می کند که در شب با دوستان خود به تفریح می روند یا در کنسرت ها شرکت می کنند و یا به تماشای مسابقات ورزشی می روند و نمی خواهند زحمت پارک کردن ماشین را داشته باشند  یا در شب های برفی و بارانی  به دنبال تاکسی بگردند. به عنوان مثال رشد ویروسی اولیه اوبر در شیکاگو با تفریحات شبانه زیاد، آب و هوای بد و برگزاری مسابقات ورزشی زیاد دو برابر شهرهای دیگر بود.

این کاتالیزورها، اساس راهکار توسعه بازار اوبر و فاکتورهایی برای شروع کار در مکان های جدید شد. مدیر عامل اوبر، تراویس کالانیک در این باره می گوید" بعد از اینکه یک پلتفرم فرمول کارایی را پیدا نمود، نیاز دارد که اصول، کاتالیزورها، و لیست کارهای مورد نیاز  را استخراج نماید، آن را به مدیران انتقال داده تا بتوانند در مکان ها و صنایع مختلفی آن پلتفرم را توسعه دهند.  

 

تغییر آنچه که به کار گرفته شد

رساندن مشتریان از صفر به 1000 می تواند فرآیند کندی برای پلتفرم باشد چرا که نیاز به جذب همزمان ارائه کننده و مشتریِ محصولات و خدمات به شیوه متعادل دارد. در مقابل، رساندن مشتریان از 1000 به 1 میلیون می تواند روند سریعی باشد البته این در صورتی امکان پذیر است که شرکت ها بخواهند تاکتیک هایشان را برای مسائل جدید تغییر دهند. استراتژی هایی که کاربران اولیه را برای پیوستن تشویق می کند اساسا با آنهایی که برای توسعه پلتفرم مورد نیاز است متفاوت می باشد.

سخت ترین تصمیمی که هر استارتاپ در حال رشدی با آن مواجه می شود موقعی است که باید فعالیت هایی را که آن را درابتدا موفق می سازد به منظور بدست آوردن موفقیت بیشتر در آینده رها کند. عدم انجام اینکار در زمان درست ممکن است منجر به کاهش شدیدی در حرکت رو به رشد شرکت شود. در مقابل، داشتن شجاعت برای ایجاد تغییر در جهت استراتژی های بازاریابی جدید می تواند به موفقیت شرکت در درازمدت کمک کند و آن را در موقعیت رشد سریعتری قرار دهد.

منبع : forbes

مطالب مرتبط